3 دروس قيادة رئيسية حول كيفية القيادة بالقلب وخفة الحركة والرؤية

من ساحة المعركة إلى قاعة الاجتماعات - دروس من 15 عامًا رائدة في حالات الطوارئ الإنسانية وتفعيل الأعمال من أجل التأثير الإيجابي.

القيادة تعني أكثر من النتائج المالية.

• الحمد يخلق دورة ذاتية التعزيز تعزز الأداء الأفضل.

• يجب على القائد خدمة الفريق وتمكينه من النمو.

بعد 15 عامًا في الأدوار القيادية في مختلف المنظمات والبلدان - في النزاعات في جميع أنحاء العالم مع اللجنة الدولية والأمم المتحدة ، والعمل مع صانعي القرار الرئيسيين في المنتدى الاقتصادي العالمي والآن كرئيس تنفيذي لشركة World Vision Switzerland - لاحظت العديد من أوجه التشابه في طريقة قيادة الفرق الفعالة. هذه صحيحة سواء في ساحات القتال أو في مجالس الإدارة.

لقد علمتني كل هذه التجارب الكثير عن الفشل والأخطاء والنجاح ، وفي النهاية كيف أكون قائدًا متواضعًا. لقد أدركت أن القادة يمكنهم تشكيل المنظمات بما يتجاوز النتائج ، مع إمكانية جعلها أماكن للتواصل والتقدير والإلهام والنمو والهدف. دعني أشارك ثلاث نتائج معك:

1. التقدير

إن قول الشكر يقطع شوطًا طويلًا ودائمًا ما يدفع. يبدو هذا واضحًا ، ولكن على مدار سنواتي في القطاع الإنساني ، عانيت مرارًا وتكرارًا من تناقض غريب. لقد كنا لطفاء للغاية مع الأشخاص الذين خدمتهم ، لكننا كنا في كثير من الأحيان قاسيين على بعضنا البعض (في الفريق). نظرًا للضغط المستمر والدفع لإحداث فرق ، غالبًا ما ينسى قادة المنظمات الإنسانية أن الفرق وأعضائها بحاجة أيضًا إلى الرعاية.

لقد تعلمت درسي أثناء قيادة العمليات الميدانية على مستوى الدولة في جمهورية إفريقيا الوسطى خلال الحرب الأهلية. كان العنف وحشيًا. عملت فرقنا بما يتجاوز قدراتهم. تلبيةً للاحتياجات الماسة لآلاف المشردين ، لم أعر اهتماماً كافياً لاحتياجات فريقي. في ضوء الوضع العصيب من حولنا ، بدت قضايانا الشخصية غير ذات صلة. لكنني تعلمت بالطريقة الصعبة عندما اقتربت من الإرهاق.

لقد اتخذت إجراءً سريعًا وقمت بتنفيذ ما يلي: من أجل التأكد من استمرار الفريق في تقديم الخدمات ، قمنا بتحسين أداء الفرق من خلال تحليل العمليات وتحسينها. سمح هذا لأعضاء الفريق بأخذ إجازة بين المهام. بدأنا أيضًا في الاحتفال حتى بأصغر النجاحات ، وتعلمنا كيفية التعبير عن تقديرنا لبعضنا البعض وكيفية تقديم ملاحظات بناءة. في عالم فوضوي ، كانت هذه بعض أبسط الطرق وأكثرها فعالية لإبقاء روح الفريق حية.

في النهاية ، تمكنا من الحفاظ على سير العملية ، وشعور بالامتنان. خدمنا الآلاف من النازحين وما زلنا قادرين على الحفاظ على الشعور بالتفاؤل. أظهرت الدراسات المكثفة التي أجريت على العاملين في مجال المساعدات الإنسانية ، التي أجرتها الدكتورة ليزا جاتشينز من جامعة ويبستر ، أن اختلال التوازن بين الجهد المبذول في العمل والمكافآت التي يتم تلقيها في المقابل يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالنتائج الصحية السلبية مثل الإرهاق والشرب المفرط.

كقائد ، بدأت في الثناء أكثر من ذلك بكثير. تستحق الإنجازات التعليقات والثناء ، ليس فقط في المراجعة السنوية ولكن أيضًا في الحال. يقارن المؤلف والمدير التنفيذي الأكثر مبيعًا ، شون أكور ، في كتابه "الإمكانات الكبيرة" ، الثناء بدورة التعزيز الذاتي التي تجهز الدماغ لأداء أعلى: كلما زاد مدحنا ، زاد نجاحنا. وكلما زادت النجاحات ، زاد الثناء.

وجدت الأبحاث من جامعة وارتون أن المتصلين بجمع التبرعات كان أداؤهم أفضل بنسبة 50٪ بعد حديث من مديرهم ، الذي أخبر جامعي التبرعات أنها ممتنة لجهودهم. وليست الدراسة الوحيدة التي وجدت أن الامتنان يساعد الناس على العثور على معنى في عملهم.

2. كن قائدا يخدم

بدون فريق عالي الأداء ، لا يمكن الذهاب إلى أبعد الحدود بالنسبة للأشخاص في مركز عملنا. لا يوجد مدير تنفيذي يستحق أي شيء بدون "فريق الأحلام". "القادة الخادمون لديهم التواضع والشجاعة والبصيرة للاعتراف بأنهم يمكنهم الاستفادة من خبرة الآخرين الذين لديهم قوة أقل منهم. لذلك ، تعني القيادة في الأساس تمكين الآخرين ومساعدتهم على النمو "، يكتب دانيال كابل في كتابه Alive at Work. كلما زاد خدمة الرئيس التنفيذي للفريق ، زاد ولاءه للمنظمة.

يصف آدم غرانت ، الأستاذ في كلية وارتون للأعمال ، أنجح القادة بأنهم مانحون ، يشاركون وقتهم وجهودهم بسخاء. ولكن في حين أنهم كرماء ، يجب أن يكونوا حريصين على عدم الاستسلام لكل طلب. قال وارن بافيت بشكل مشهور: "الفرق بين الأشخاص الناجحين والأشخاص الناجحين حقًا هو أن الأشخاص الناجحين حقًا يرفضون كل شيء تقريبًا".

3. تحدي وتسهيل النمو

كان روتين العمل في النزاعات أمرًا نادرًا ، وكانت العديد من التحديات غير مسبوقة للقادة وفرقهم. على الرغم من أن هذا كان ينضب على المدى الطويل ، إلا أنه كان له أيضًا تأثير محفز على أعضاء الفريق. أن تكون متفاعلًا ومبتكرًا وخلاقًا جزءًا من كيفية العمل ؛ وهذا يعني أيضًا أن أعضاء الفريق أكثر مشاركة وتمكينًا. حتى الآن ، في سويسرا المسالمة ، ما زلت أعيش "الشعور بالإلحاح" ، مدفوعًا بالهدف والأثر.

في الآونة الأخيرة ، فقدنا عضوًا ذا قيمة عالية في الفريق أخبرنا عند الاستقالة: "لم أر فرص نمو كافية هنا." كان الأمر مؤلمًا ، لكنني أدركت أننا بحاجة إلى القيام بالمزيد ، ليس فقط من حيث السلم الوظيفي ، ولكن أيضا لتلبية الرغبة في النمو. يريد الموظفون أن يشعروا بأن حياتهم المهنية تتقدم من خلال تعلم المزيد وتوسيع مجموعة مهاراتهم.

لذلك ، يجب على القائد أن يتحداهم ، وأن يساعدهم أيضًا على النمو ، مع الحفاظ على احتياجات المنظمة في صميم جميع الإجراءات. يقارن آدم غرانت ، في كتابه "خذ وعطاء" ، القائد بصديق: "بالمعنى العميق للكلمة ، الصديق هو شخص يرى فيك إمكانات أكثر مما تراه في نفسك ، شخص يساعدك على أن تصبح أفضل نسخة من نفسك."

بالنسبة للقائد الملتزم ، يجب أن يصبح الاستكشاف والتعلم وتلقي التعليقات وإعطاءها جزءًا لا يتجزأ من ثقافة العمل. في مؤسستي ، وورلد فيجن ، أنشأنا مفهوم VisionLab ، والذي يسمح لأي موظف بتعيين الفريق تحدي عمل. يمكن أن تتراوح هذه من زيادة كفاءة الفريق إلى الحملات التسويقية الجديدة. من خلال ورش عمل التفكير التصميمي ، يتم تشجيع الموظفين على وضع الحلول. علاوة على ذلك ، من خلال مزج الأشخاص من مختلف الفرق ، نجعلها تمرينًا لبناء الفريق في نفس الوقت.

اليوم ، تتحدى مطالب الابتكار والإنتاجية تحويل أنفسنا إلى بشر أكثر تكيفًا واستجابة. هذا ينطبق على أي شخص في المنظمة ولكن ينطبق ذلك أكثر على القادة.

تأملات نهائية

هل تدرك الشيء المشترك بين هذه النتائج الثلاثة؟ بشكل عام ، سيتم اعتبارهم مهارات ناعمة ، ولكن أود أن أسميهم مهارات بشرية أساسية. إنها تؤدي في النهاية إلى فرق ناجحة وتعاونية ومبتكرة وسعيدة. يبدأ تحسين الأداء بـ "لماذا" و "كيف" للمؤسسات وليس بالضرورة بـ "ماذا".

كونك قائدًا متواضعًا يعني أن تكون "القبطان" في المياه العاصفة والهادئة ، تحتفل بكل غروب شمس وشروق الشمس. نحن نخدم أكثر من مهامنا - وهو أمر نضعه في اعتبارنا في World Vision بينما نركز على الأطفال الأكثر ضعفًا وأسرهم ومجتمعاتهم في 100 دولة حول العالم.

خطوات العمل المحتملة

تقدير

• شكرا بسرعة وسخاء.

• الاحتفال بالنجاح والتأكيد على جهود الفريق وليس بالضرورة الأفراد.

• اكتب يوميات يوميات الشكر (بضعة سطور ستكون كافية).

تواضع

• تبني عقلية تراثية: "ماذا لو اضطررت لترك منصبي في 18 شهرًا؟"

• اصنع خريطة قوة لنفسك وللفريق ، ثم شاهد كيف يمكن استخدامها وتعديلها لإنشاء أفضل فريق أداءً.

• ماذا يعني لك أن تكون "الدافع العام"؟

تحدي وتسهيل النمو

• تكييف عقلية التدريب ومساعدة فريق الإدارة الخاص بك للقيام بنفس الشيء. أشرك الجميع في القرارات.

• استمع ، استمع ثم استمع أكثر. تعلم كل شيء عن الاستماع النشط.

• يجب أن يصبح الاستكشاف والفضول والتعلم وتلقي التعليقات وإعطاء التعليقات جزءًا لا يتجزأ من ثقافة العمل وليس مجرد "إضافة".

• قم بإنشاء جلسات منتظمة كـ "مكان آمن" حيث يمكن للفريق بأكمله ، أو أعضاء الفريق الفرديين (من جميع المستويات المختلفة) ، التحدث إلى القائد بحرية حول الطموحات والمدخلات وحيث يمكنهم مشاركة التعليقات (سلبية وإيجابية).

• إدارة ورش عمل حول إعطاء التغذية الراجعة الفعالة والبناءة.

نُشر هذا المقال في الأصل تحت العنوان: هذا ما يجعل القائد الجيد - وفريقًا أفضل في جدول أعمال المنتدى الاقتصادي العالمي.

الآراء المعبر عنها في هذه المقالة هي فقط وجهة النظر الشخصية للمؤلف.